1. Принцип 1. Довгими угодами повинні займатися особливі люди
2. Принцип 2. Секрет успішних продажів в хорошій підготовці
3. Принцип 3. Успішна операція характеризується рівнем підготовки
4. Принцип 4. Складна операція вимагає адекватної оцінки
5. Принцип 5. При проведенні довгою угоди необхідно встановити мінімальну ціну проекту
6. Принцип 6. Секрет успішних продажів в постійному контролі

У b2b-продажах процес укладання угоди може розтягнутися на кілька місяців. Як правило, це угоди, які складні в тому, що стосується і самого продукту, і його продажу. У той же час вони мають високу вартість. У нашій компанії на частку довгих продажів припадає 40% обороту, і значимість кожного такого контракту висока. Як не допустити його зриву?

Причини невдач в довгих угодах діляться на внутрішні (90%) і зовнішні (10%). Останні пов'язані з обставинами і особливостями ринку, вплинути на них ми не можемо, але враховувати їх повинні. Для нас це новий тип угод, так що довелося вчитися правильно їх вести. Ми виробили ряд принципів, які розкривають секрети успішних продажів.

ТОП-5 найбільш затребуваних статей для комерсанта:

Принцип 1. Довгими угодами повинні займатися особливі люди

Складні операції слід доручати висококваліфікованим сейлз-менеджерам. Вони повинні бути не тільки фахівцями в продажах, але і експертами в бізнесі. Часто ми конкуруємо з невеликими компаніями, які на переговорах представляє генеральний директор, - наш менеджер повинен розбиратися у всіх питаннях угоди не гірше за нього.

Менеджери, які ведуть довгі угоди, відрізняються особливим складом характеру. Коли процес продажу йде довго, важко витримати тиск: якщо три місяці немає позитивного результату, можна втратити віру в успіх. У людини повинні бути розвинені специфічні риси, такі як терплячість, наполегливість, впевненість в успіху, здатність побачити довгострокову перспективу. Такі менеджери налаштовані на тривале досягнення результату.

Ці якості ми знайшли у власних працівників: одному з менеджерів виявилося цікаво працювати з тривалими проектами. Був і невдалий приклад роботи нашого сейлза - в результаті найняли досвідченого менеджера з боку. Термін підбору такого фахівця не відрізняється від терміну найму інших менеджерів з продажу - від одного до трьох місяців.

Підтримайте продавців. Для таких співробітників ми розробили особливу систему мотивації. У них високий базовий оклад, що дозволяє їм відчувати себе впевнено. Для компанії це додаткові витрати, але вони виправдані: таких фахівців потрібно підтримувати. Я бачив приклади, коли людину залишали працювати самого по собі і не розраховували на нього. У подібному випадку перспективний продавець може піти на початковому етапі, так і не довівши першу угоду до завершення. Якщо ж співробітника вдасться утримати до отримання першого бонусу, у нього з'явиться впевненість. У нашій компанії до кінця випробувального терміну, який триває три місяці, менеджер вже встигає укласти угоду. Він починає вести паралельні проекти, і бонуси від продажів рівномірно розподіляються протягом року.

Будьте готові до відходу співробітника. Якщо звичайного менеджера можна без особливих втрат замінити, то в довгих продажах так вчинити не вийде. Тому у нас менеджери по проектам, наприклад, не можуть піти у відпустку або кудись поїхати під час активної фази операції. Звичайно, форс-мажорні ситуації трапляються, і ви можете залишитися без провідного менеджера проекту. На такий випадок у відділі повинні бути рівноцінні фахівці, які можуть підхопити проект. Наш директор з продажу знає подробиці угод своїх підлеглих; в разі звільнення працівника він або залучає до проекту наявний резерв, або бере роботу на себе. Довгі угоди повинні фіксуватися в CRM - це не допоможе встановити довірчі відносини з клієнтом, але збереже всю інформацію.

Принцип 2. Секрет успішних продажів в хорошій підготовці

Складні операції вимагають ретельної підготовки. У нас була ситуація, коли контракт вартістю 140 млн руб. міг зірватися через те, що я сам не був готовий до переговорів. Ми брали участь у тендері на поставку обладнання компанії «Новатек». Це було нове для нас напрямок, і ми вислали тендерну заявку, не особливо сподіваючись на перемогу. Однак пройшли конкурс на технічну відповідність і були запрошені на комерційну частину переговорів. Тендер проводила комісія за участю інженерів замовника, ми ж своїх не взяли. Довелося вести переговори в умовах нестачі інформації, собівартість всіх робіт виходило оцінити тільки приблизно, і згодом могло виявитися, що тендер буде збитковим. Після цього випадку ми стали більш серйозно підходити до складних контрактів, зокрема змінили організаційну структуру: створили два нових підрозділи.

Вводите проектні принципи роботи. При коротких продажах всі підрозділи компанії взаємодіяли ідеально, проте нестандартні технічні, фінансові та управлінські завдання довгих угод спровокували збої в системі роботи підприємства. При роботі над складним контрактом ціна помилки на кожному етапі зростає. Ми освоїли проектний підхід до підготовки та реалізації угод. В першу операцію я сам був керівником проекту - це не дуже вдалий варіант: досвід управління повинні напрацьовувати співробітники, які займатимуться проектом. Ми створили департамент комплексних проектів. Ними керують керівники напрямів «Спецтехніка» і «Газова генерація», які ведуть календарне планування виконання проектів, відповідають за фінансові потоки і контролюють виконання завдань. Створення такого підрозділу - тривалий процес, тому збої в роботі ще трапляються, але їх все менше.

Правильно заповнюйте документи для тендерів. Одне неправильно заповнений поле форми або помилка в цифрі в документації може послужити приводом для відмови в участі в тендері. Випадково не спрацювала кнопка, і в штаті компанії «виявилося» не 300, а 30 осіб - і ось ви відсічені від конкурсу. Підготовка паперів дуже важлива. Можна запропонувати кращі ціни і терміни, і замовник буде готовий підписати контракт; але якщо ви помилилися в документах, то вся підготовча робота піде нанівець. У нашій компанії існує тендерний відділ, співробітники якого займаються тільки підготовкою і перевіркою документації.

Правильно визначайте осіб, які приймають рішення. Успішна операція характеризується тим, як швидко ви налагодите контакт з тими, від кого залежить вирішення за контрактом. Часто ми починаємо переговори з головними енергетиками компаній або з закупщиками, і в деяких випадках саме вони приймають рішення - це стосується великих корпорацій. Однак в компаніях поменше потрібно виходити на топ-менеджерів або власників, оскільки довгі угоди курирують вони. Втім, бувають і винятки: рішення може приймати не одна особа, а декілька.

Принцип 3. Успішна операція характеризується рівнем підготовки

Якщо надто ретельно підходити до підготовки таких угод, на цьому етапі можна витратити занадто багато ресурсів. Потрібно попередньо оцінити проект, підготувати технічну основу, а скрупульозно його опрацьовувати, використовуючи всі ресурси, слід уже після укладання угоди. Підготовка документів для тендера або розрахунок комерційної пропозиції для замовника - це витрати часу двох-трьох менеджерів, що незрівнянно з залученням всього конструкторського відділу. У тому ж проекті для «Новатек» ми могли повністю підготувати креслення, специфікацію, провести точну калькуляцію, але ця робота зайняла б кілька місяців і могла не виправдати себе.

Оцінюйте принципову можливість виконання контракту. Важливо дотримуватися балансу - інженерна оцінка проекту все одно повинна бути. Якщо її буде проводити тільки менеджер з продажу, зростає ризик збитків від неправильно оціненої угоди або зриву термінів, що може спричинити розірвання контракту і навіть потрапляння компанії в чорні списки.

Принцип 4. Складна операція вимагає адекватної оцінки

Спеціаліст з продажу не повинен витрачати час на операції, які свідомо не будуть укладені, не повинен вести двадцять мертвих угод замість того, щоб сконцентруватися на двох реальних. Виділити перспективні угоди з безлічі нездійсненних не завжди легко. Великі проекти спочатку оцінює директор з продажу, потім фінансовий директор вивчає фінансову частину угоди. У разі якщо оплата буде проводитися після поставки обладнання, директор з економічної безпеки перевіряє кредитну історію контрагента. Більшу частину безперспективних угод відсіває директор з продажу: як правило, він не береться за розробку проектів, якщо помічає такі проблемні ознаки.

Непрозорі або невигідні умови оплати. Ми відразу з'ясовуємо у потенційного клієнта джерела і умови фінансування. Часто такі угоди здійснюються в рамках інвестпроектів; контракт ми укладаємо з однією юрособою, а фінансування здійснює абсолютно іншу особу, впливати на яке ми не можемо. Тут може знадобитися додаткова перевірка інвестора службою економічної безпеки. Буває і так, що за умовами контракту передбачена відстрочка, наприклад, на чотири роки. Ми можемо допомогти знайти фінансового партнера для забезпечення угоди, але поки цього не станеться, опрацьовувати її не будемо.

Далі ідеї справа не піде. При спілкуванні з клієнтом потрібно зрозуміти, чи реальний проект. По-перше, він може виявитися всього лише ідеєю головного енергетика, який не є особою, яка приймає рішення. По-друге, на багатьох підприємствах є плани, які існують тільки в теорії, - до їх втілення в життя може пройти чимало часу. Якщо ми помічаємо, що клієнти ще не визначилися, то відразу відмовляємося: не хочемо бути підрядниками божевільних ідей, які ніколи не реалізуються.

Клієнт сам не знає, що йому потрібно. Часто в компанію приходять заявки на обладнання, з яких неясно, що саме потрібно замовнику. Наприклад, він просить оцінити вартість проекту, щоб закласти дані в бюджет. У таких випадках ми не опрацьовуємо комерційну пропозицію, а оголошуємо дуже приблизну цифру. Потенційному клієнту відправляємо опитувальний лист, який дозволить з точністю до 10-20% визначити собівартість проекту. Якщо клієнт відмовляється його заповнити, значить, рішення про покупку ще не прийнято або це посередник, який хоче зрозуміти рівень ціни.

Принцип 5. При проведенні довгою угоди необхідно встановити мінімальну ціну проекту

Часто замовники намагаються збити ціну торгами, стимулюючи азарт учасників, - здається, ще мінус 50 тис. Руб., І ти отримаєш цю угоду. Важливо заздалегідь встановити мінімальну для себе ціну, особливо якщо в торгах бере участь власник бізнесу, - в цьому випадку ніхто не скаже, що ти поводишся неправильно. У нас був приклад в Україні, коли в аукціоні крім нас брала участь компанія - наш старий конкурент. Йшли торги, і наш фахівець підійшов до мінімальної ціни. Він подзвонив мені, і по гучному зв'язку ми продовжили боротьбу за контракт; в результаті ціна опустилася з € 450 тис. до € 270 тис. Результати торгів скасував організатор, але ми для себе зробили висновок: ціна не може бути нижче певного порогу, навіть якщо нам здається, що ми близькі до отримання контракту.

Принцип 6. Секрет успішних продажів в постійному контролі

Потрібно тримати руку на пульсі: під час процесу продажу і реалізації може помінятися керівництво, виконавці, інвестори. Навіть якщо вас запевнили, що в найближчі три місяці нічого не буде відбуватися, раз в два тижні перевіряйте ситуацію: чи не сталося щось непередбачене, залишилися незмінними чи люди, не виник конкурент, чи не сказав хтось про вашу компанію що -то погане, чи не з'явилися чутки і так далі.

Наші менеджери з продажу постійно спілкуються з представниками замовника - комерсантами, «технарями», фінансистами; отримують актуальні відомості про проект з різних джерел. Про появу конкурентів ми дізнаємося від самих клієнтів: замовники складних дорогих проектів серйозно опрацьовують їх, тому не приховують інформацію про пропозиції інших компаній. Ми відкрито обговорюємо цю тему і можемо впливати на результат.